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GAMIFICAÇÃO
U
sados como ferramenta de apren-
dizado no ambiente de trabalho, os
games
estão se tornando um tópico
cada vez mais sério pelos bons resultados
que geram para os “jogadores”. É por isso
que está se tornando cada vez mais comum
a adoção de jogos virtuais em práticas de
recrutamento
,
seleção
e
treinamento
de
profissionais.
As empresas estão notando que o pro-
cesso “gamificado” é mais eficaz que o
tradicional. Assim, hoje existem jogos para
todas as etapas desses processos, ou seja,
eles vão desde a aplicação de testes em
que o candidato precisa simular tomadas
de decisão para verificar o alinhamento de
seus valores com os da organização, até fa-
ses em que os finalistas que disputam um
cargo na empresa jogam enquanto são ob-
servados pelos diretores da mesma.
Agora, projetos para a integração de no-
vos colaboradores, avaliação de competên-
cias e treinamento da força de vendas das
companhias são desenvolvidas com a ajuda
de centenas de
games
por diversas agên-
cias de
gamificação
que atuam no Brasil.
As empresas brasileiras que criam
games
corporativos vivem num ambiente de carên-
cia de
designers
para esses jogos, e como
existem poucos cursos específicos para
a formação desses profissionais,
elas próprias acabam investin-
do internamente do treinamento
deles.
Para desenvolver bem um
game
corporativo é vital o envol-
vimento dos funcionários da em-
presa na qual ele será usado,
para que se possa simular de
fato o seu mundo de negócios.
Existem especialistas que acreditam que não compensa a pro-
dução de jogos corporativos no Brasil, pois isso custa bastante,
envolve pessoas multitarefas e plataformas de tecnologia da in-
formação (TI) da última geração. Nesse sentido, fica mais barato
para uma empresa pagar licença por um
game
e adaptá-lo para as
condições nacionais.
Bem, um fato é indiscutível: para contratar ou treinar melhor os
jovens da geração do milênio, ou seja, aqueles que nasceram de
1985 para frente, uma boa estratégia do setor de recursos huma-
nos é valer-se dos jogos corporativos.
SUGESTÃO DE LEITURA:
Para se aprofundar no tema e aprender
mais sobre a utilização de recursos dos
games
para experiências como as des-
critas acima, conheça o livro
Gamifica-
tion
(DVS Editora), de Flora Lopes.
JOGOS VIRTUAIS
SÃO
CADA VEZMAIS USADOS
EM
TREINAMENTO
CORPORATIVO
GESTÃO
P
ara muitos, as traduções diretas de
coaching
,
conselling
e
mentoring
po-
deriam ser respectivamente
treina-
mento
,
aconselhamento
e
mentoramen-
to
(sim, essa palavra existe!). Entretanto,
como usar termos em inglês tornou-se uma
grande moda (impressiona bastante, não
é?), ou porque a tradução não consegue de-
finir claramente o conceito original, convém
inicialmente aceitar que as três palavras
referem-se ao
desenvolvimento profissio-
nal de um aprendiz
(ou se alguém preferir
do discípulo, do subordinado ou do “gafa-
nhoto”, dependendo da situação).
De qualquer forma, o que se deve querer
também saber é:
por que essas três pala-
vras são importantes
?
Inicialmente, porque as altas adminis-
trações das empresas estão preocupadas
em preparar da melhor forma possível seus
futuros gestores. Em segundo lugar, é que
há cada vez mais gente, independentemen-
te da idade, se sentindo meio sem rumo
no mercado de trabalho. Dessa maneira,
um profissional experiente é escolhido ou
contratado – para orientar, tirar dúvidas e
compartilhar todo o conhecimento que acu-
mulou.
A diferença mais elementar entre as três
atividades está no fator
“dedicação”
. Um
mentor fica à disposição de seu aprendiz
em tempo integral. Um
coach
trabalha bem
menos. Faz um par de reuniões por semana.
E um conselheiro não tem hora marcada.
Ele entra em ação quando surge a necessi-
dade de um aconselhamento.
O mentor veio de um nome próprio. É um
personagem da
Odisseia,
escrita há 2.600
anos pelo grego Homero. O herói Ulisses,
ao embarcar em sua longa viagem, deixou
a guarda de seus bens, e a segurança de
sua esposa, Penélope, aos cuidados do fiel amigo Mentor. Portanto
Mentor não foi bem um mentor, mas mais um administrador (“cui-
dador”).
Um mentor de verdade foi o filósofo grego Aristóteles, contrata-
do para educar Alexandre, o Grande, quando ele ainda era peque-
no. O trabalho de Aristóteles ficou mais visível não nas batalhas
que Alexandre venceu, mas nas coisas que ele construiu: a maior
biblioteca da Antiguidade e o Farol de Alexandria, uma das sete
maravilhas do mundo.
A origem de
coach
é mais divertida. Na antiga região da Boêmia,
havia uma cidade chamada Koch. Lá, no século XVIII, foi inventada
uma carruagem fechada, que era puxada por dois cavalos e trans-
portava quatro pessoas. Daí veio o termo
coche
(que nos filmes
do “velho oeste” era chamada de diligência). O condutor, evidente-
mente, era o cocheiro. Ou, em inglês,
coach
. Seu trabalho estava
relacionado com cavalos: treiná-los, cuidar deles e dirigi-los com
firmeza e precisão.
No século XIX, meio na brincadeira, os alunos dos colégios bri-
tânicos passaram a chamar seus técnicos de atletismo de
coach
,
provavelmente devido à forma “cavalar” como eram tratados. E o
nome pegou. O
coaching
, hoje, é a humanização do trabalho do
antigo cocheiro.
Então, um mentor procura
educar
e
formar
culturalmente o
aprendiz. Já um
coach
cria as condições para que o aprendiz tome
a
melhor
decisão
. Finalmente o
counsellor
só
recomenda
.
Um excelente exemplo dessa pessoa é ver o clássico filme
O
Poderoso Chefão
, observando o papel do
consigliere
da família Cor-
leone que explica, sugere e expõe prós e contras, mas
jamais tem
a palavra final
!
VOCÊ SABE
DIFERENCIAR QUEM É
COACH
,
MENTOR
OU
CONSELLOR
?
Ummentor procura
educar
e
formar
culturalmente o
aprendiz. Já um
coach
cria as
condições para que o aprendiz
tome a
melhor decisão
.
Finalmente o
counsellor
só
recomenda.
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C R I ÁT I C A
T U D O S O B R E E C O N O M I A C R I A T I V A
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